موضع وزیر آموزش‌وپرورش درباره «عبور از بنگاه‌داری به سهام‌داری» و مباحث مطرح شده در جلسه با مسئولین صندوق دخیره خوب، اما آیا ارائه راهکارها مکفی بود؟

این راهکار در واقع یک تیغ دو لبه است: از یک سو با تئوری‌های نوین مدیریت پرتفوی همخوانی دارد (کاهش ریسک اجرایی برای نهادی اقتصادی)، اما از سوی دیگر در بستر واقعیت اقتصاد ایران، تبدیل به پوششی برای «ارزان‌فروشی دارایی‌های ارزشمند و مرغوب »، «پاک کردن صورت‌مسئله ناکارآمدی مدیران» و «فرصت‌سوزی در بازارهای انحصاری» شده است.

برای تشریح این موضوع، مدل ساختاریافته حل مسئله در چهار بخش؛ تحلیل آسیب‌شناسی عمیق، ارزیابی نقادانه، ( به عنوان نمونه یکی از شرکت‌های کلیدی مانند هلدینگ داتا حوزه فناوری واطلاعات)، ماتریس تصمیم‌گیری و نقشه راه نجات و توسعه ارائه شده است:

بخش اول: آسیب‌شناسی ریشه‌ای

چرا شرکت‌های صندوق ذخیره با وجود دسترسی به بازار عظیم آموزش وپرورش از عملکرد ضعیفی برخوردار است؟
۱-مدل حکمرانی معیوب: طی دو دهه گذشته گاها فاصله عمیق میان مالک واقعی (فرهنگیان) و نوع مدیران منصوب، تضاد منافع ایجاد کرده است. مدیرانی کاملا غیر تخصصی که افق انتصابشان ۱ تا ۲ سال است، به دنبال طرح‌های کوتاه‌مدت، ریخت‌وپاش جاری و پاداش و منفعت شخصی کوتاه مدت هستند، نه سرمایه‌گذاری راهبردی روی تحقیق و توسعه (R&D) یا توسعه بازار.
۲-پدیده «زیان‌سازی هدایت‌شده»: در بسیاری از هلدینگ‌های شرکت‌ها طی این یک دهه گذشته به نظر می رسد به دلایل زیر عمداً ضعیف نگاه داشته می‌شوند تا مقدمات واگذاری آن‌ها به جریان‌های خاص با ثمن کم فراهم شود:
– عدم انتصاب مدیران متخصص متعهد
– در عین حمایت، عدم کنترل و نظارت از برنامه ها و عملکرد سالیانه
– عدم تأمین سرمایه در گردش واقعی و به موقع
– تحمیل نیروی انسانی بیش از حد غیرتخصصی و سفارشی به ساختار هزینه اداری- تشکیلاتی
– بستن قراردادهای پیمانکاری یک‌طرفه با اشخاص ثالث متصل به مدیران
– ارائه گزارش های نادرست و غیر واقعی از فعالیت، سود و زیان، و…
۳- قطع ارتباط ارگانیک زنجیره تأمین با بازار آموزش‌وپرورش:
آموزش‌وپرورش سالانه ده‌ها هزار میلیارد تومان خرید کالا و خدمات (از تبلت و سرور تا نوسازی، رنگ، تجهیزات اداری، بیمه و…) انجام می‌دهد؛ اما به دلیل عدم پیگیری اخذ مجوز ویژه وخاص از مراجع قانونی، همچون برخی دستگاههای اجرائی در کشور، جزیره‌ای عمل کردن و فقدان هماهنگی فراسازمانی، مجوز قانونی، این تقاضای نقد به جیب دلالان و پیمانکاران متفرقه بخش خصوصی می‌رود، در حالی که شرکت‌های تابعه صندوق (مثل داتا، صنایع وتجهیزات آموزشی و خدمات،صنعتی، بازرگانی ،ساختمانی و…) تشنه پروژه و نقدینگی هستند.

بخش دوم: مصداق عینی؛ چرا فروش یا تضعیف «داتا» یک خطای استراتژیک است؟

هلدینگ داتا (فناوری اطلاعات و ارتباطات) در عصر اقتصاد پلتفرمی و هوش مصنوعی، مهم‌ترین لنگرگاه خلق ارزش نامشهود در صندوق ذخیره است. اما درکمال ناباوری پس از حدود سه دهه فعالیتهای ارزشمند این حوزه ، آ.پ به شرکت‌های بیرونی رفاقتی واگذار شده است.
ارزش پنهان داده بیش از ۴۰ میلیون کاربر فعال در زیست‌بوم آموزش کشور سامانه‌های شاد در آ.پ پیدا می شود یا سایر سامانه ها مختلف ادارات و مدارس در ارتباط با سایر دستگاهها، روزانه داده تولید می‌کنند. اگر داتا توسط مدیرانی دارای فهم اقتصاد دیجیتال در آموزش وپرورش مدیریت شود، این داده‌ها پایه خلق فضاهای ابری، ابر اپلیکیشن‌های آموزشی، خدمات اعتباری معلمان، ارزیابی‌های رفتاری و بسترهای تبلیغاتی آ موزشی و مجاز با گردش مالی نجومی هستند.
بازار انحصاری سخت‌افزار و زیرساخت نیز می تواند نیاز سالانه مدارس و ادارات کل به سرور، شبکه، امنیت سایبری، ذخیره‌سازی ابری و هوشمندسازی کلاس‌ها برای ورود به مدارس آینده و غیره ظرفیت مالی داتا را به تراز شرکت‌های تراز اول IT کشور برساند.

نتیجه سوء یا عدم توان و شناخت برای مدیریت صحیح نیز مصداق بارز یک خطای استراتژیک است؛ چرا که زمانی مدیران منصوب در حوزه های مختلف تنها تفکر خرید و فروش محدود رایانه و… دارد، شرکتی با پتانسیل چند هزار میلیاردی، «زیان‌ده» یا «راکد» گزارش می‌شود و بعد نسخه ادغام یا انحلال برای آن پیچیده می‌شود.که از بنگاه داری خارج شویم ؟!

بخش سوم: ماتریس حل مسئله برای تفکیک شرکت‌ها

وزارتخانه و هیئت امنای صندوق به جای صدور حکم کلی «خروج از بنگاه‌داری»، باید شرکت‌ها را بر اساس شاخص های تخصصی کارآزموده ارزیابی کنند: «جذابیت ذاتی بازار و قابلیت پیوند با آموزش‌وپرورش» در برابر “سلامت عملیاتی فعلی” وظیفه بخش تحقیق وتوسعه در هلدینگ بزرگ صندوق ذخیره این است که در زمان های خاص بر اساس تحقیق و بازاریابی های گسترده و تخصصی بتواند برنامه ریزی و استراتژی شرکت را به سمت و سوی بهتری هدایت نماید.

در جامعه امروز اقتصادی ایران که هر فرد با وجود یک زیر پله می تواند بازار بزرگ دیجیتال، فروش، بانکداری، پیمانکاری و مدیریت های بزرگ اقتصادی را هدایت کند، چگونه می توان مدعی شد که یک شرکت قانونی همچون شرکت صنایع آموزشی و تجهیزات مدارس کشور با سابقه ای بیش از نیم قرن و هکتارها سوله و زمین مناسب، برنامه ریزی، خلاقیت و نوسازی که وظیفه بررسی تحقیق وتامین تجهیزات آموزش و کمک اموزشی را دارد، بخش زیادی از بازار خود را از دست داداند و این فعالیت در اختیار شرکت های فصلی و کار گاه های کوچک تولیدی و فرورش در استانها قرار گرفته است .

کدام هیات امناء یا مدیر عامل صندوق تاکنون توانسته است فقط همین سه شرکت را ارزیابی و رفع مشکلات ارتباطی، بازاری و مدیریتی نماید و به جامعه پاسخ دهد؟ چرا هزاران میلیارد تومان سرمایه این صندوق را این گونه بدون پاسخ گذاشته اید؟ گزارش های حسابرس داخلی و ترازنامه مالی مالیاتی مدیریتی آنها چه بوده است؟

بخش چهارم: نقشه راه عملیاتی برای صندوق ذخیره فرهنگیان

اگر وزیر محترم آموزش‌وپرورش و هیئت‌امنا واقعاً به دنبال منافع معلمان هستند، که قطعا این گونه است. این چهار گام اجرایی باید پیاده‌سازی شود.

گام ۱: حسابرسی تخصصی ویژه مدیریتی و مالی برای احیاء و سلب مسئولیت مدیران ناکارآمد: تشکیل یک کمیته حقیقت‌یاب و حسابرسی عملکرد متشکل از خبرگان مستقل، نه مدیران خود صندوق؛ هر شرکتی که با وجود بازار آماده دچار زیان شده، باید مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره آن مؤاخذه شوند و گزارش علل ورشکستگی (عدم بازارسنجی، فساد در خرید، قراردادهای زیان‌بار) به‌طور شفاف منتشر شود؛ نه اینکه زیان آن‌ها با بستن شرکت ماست‌مالی گردد.

گام ۲: تفکیک دقیق «سهام‌داری» از «حق‌العمل‌کاری»و دلالی و ورود به روش های فروش نامعقول ناشی از تورم: ورود به سهام‌داری بورسی در صنایع بزرگ سرمایه‌بر (مانند پتروشیمی‌های بزرگ) درست است، زیرا صندوق نباید اپراتور پالایشگاه باشد؛ اما خروج از شرکت‌های راهبردی خدمت‌محور (فناوری، مالی، رفاهی، خدمات، تولیدی، بازرگانی، نوسازی) که مشتری نهایی‌شان خودِ فرهنگیان و مدارس هستند، فاجعه اقتصادی است. در این حوزه‌ها، باید شرکت‌ها به پلتفرم‌های درآمدزا و ارائه‌دهنده خدمت مستقیم به جامعه نیازمند کشور تبدیل شوند.

گام ۳: الزام دستگاهی بر ایجاد «چرخه زنجیره ارزش درون‌سازمانی»: تدوین نظام‌نامه خرید حمایتی درون‌دستگاهی آموزش‌وپرورش، سازمان نوسازی مدارس، دانشگاه فرهنگیان سایر دستگاههای اجرائی و بازار بزرگ کشورهای همسایه، سازمانها و ادارات کل استان‌ها موظف شوند با رعایت ضوابط رقابتی و کیفی، نیازهای فناورانه، عمرانی و تجهیزاتی خود را از شرکت‌های صندوق ذخیره تأمین کنند. این اقدام بدون حتی یک ریال بودجه دولتی جدید، گردش نقدینگی عظیمی در شرکت‌ها پدید می‌آورد.

گام ۴: تحول در نظام انتصابات و حاکمیت شرکتی: به قول دکتر پزشکیان فراخوان ملی مبتنی بر شایستگی؛ کرسی‌های هیئت‌مدیره شرکت‌های حساسی چون «داتا»، بانک سرمایه، پتروشیمی‌ها و هلدینگ ساختمانی، خدماتی، بازرگانی، باید از طریق فراخوان شفاف، اخذ برنامه‌های کسب‌وکار دفاع‌پذیر و ارزیابی در کانون‌های ارزیابی مستقل انتخاب شوند نه اینکه هر کس به حلقه مدیریتی نزدیک تر شده است بر کرسی سرمایه فرهنگیان بنشیند. باید سابقه، تخصص و دانش اقتصادی داشته باشد. قراردادهای مبتنی بر عملکرد (KPI): بقای مدیرعامل و پاداش آنها در برنامه و بودجه سالیانه باید وابسته به شاخص‌های سخت‌گیرانه (رشد سود خالص، بازده دارایی‌ها، خلق بازار جدید،توسعه فعالیت و بازار) باشد؛ در صورت تحقق نیافتن اهداف در دو فصل متوالی، مدیر بدون تعارف عزل شود و درخواست ضرر و زیان شود.

نتیجه‌گیری:

برای مواجهه منطقی با سیاست‌های بالادستی پاسخ درست به مباحث آقای وزیر این است: «اصلاح پرتفوی آری، اما حراج دارایی‌های استراتژیک به بهانه زیان‌دهیِ برآمده از سوءمدیریت افراد نا کارامد و نفوذ جریان‌های خاص مافیایی و رقبا برای خروج شرکت‌های زیان‌ده هرگز، زیرا این راحت ترین راه است نه مهم ترین و راه درست مدیریت.

مشکل صندوق ذخیره فرهنگیان «داشتن شرکت» نیست، بلکه «گماردن افراد فاقد بینش استراتژیک و اقتصادی بر شرکت‌ها» و «ناتوانی در پیوند دادن بازار های بزرگ داخل و خارج کشور با این بنگاه‌ها» است. اگر شرکت صنایع آموزشی، تجهیزات مدارس، داتا، اقتصاد و رفاه ، ساختمانی و نظایر آن با بیزینس‌پلن مدرن، اتصال به زیست‌بوم آموزش و شایسته‌سالاری هدایت شوند، نه تنها باری بر دوش صندوق نخواهند بود، بلکه موتور اصلی ثروت‌آفرینی پایدار برای جامعه فرهنگیان خواهند شد و این همه نگرانی ایجاد نخواهد کرد./انتهای پیام